Trece años contratando, formando y a veces despidiendo gente en China. Esto no es un manual: es lo que aprendí a los golpes, y lo que repetiría si tuviera que empezar de nuevo.
2011-2013: sola en Hangzhou, sin equipo
Llegué a Hangzhou en 2011 con una beca para estudiar mandarín. No había venido con la idea de armar nada: vine a aprender el idioma y ver qué pasaba. Lo que pasó fue que un argentino me escribió por una recomendación pidiendo ayuda para traer una mercadería puntual, y de un día para el otro me encontré yendo a fábricas con mi mandarín de tres meses, traduciendo facturas proforma con el diccionario al lado.
De ese período me quedó una cosa que me marcó: antes de tener equipo, lo único que tenés es tu propia capacidad de aguantar. Hacía sourcing, traducción, QC visual, logística, facturación y atención al cliente. Sola. Era insostenible, pero también fue la mejor escuela posible. Más adelante, cuando empecé a contratar, sabía exactamente qué tenía que hacer cada persona porque yo lo había hecho antes. Esa parte la cuento mejor en el post del primer cliente.
2013-2016: Yiwu y la primera contratación local
En 2013 me mudé a Yiwu, que es el mercado mayorista más grande del mundo y el sitio natural para operar volumen. Ahí contraté a mi primera persona: una traductora bilingüe mandarín-español, joven, recién recibida.
Cometí todos los errores típicos del extranjero que contrata en China por primera vez:
- Entrevisté mal. Pregunté lo que se pregunta en Argentina —"¿cuál es tu mayor debilidad?"— y obtuve respuestas memorizadas de manual. No pregunté lo que importa acá: dónde vive su familia, si tiene novio en otra ciudad, si planea volver a su provincia para Año Nuevo. Esas respuestas predicen retención mejor que cualquier test técnico.
- Alineé expectativas mal. Le ofrecí "crecimiento, proyecto, aprendizaje". Ella escuchó eso y entendió "sueldo bajo con promesa vaga". En China lo que pesa es la cifra concreta, el contrato escrito y el horizonte de cinco años. Vibra de startup no convence a nadie.
- No entendí el Año Nuevo Chino. En febrero de 2014, después de la feria de primavera, no volvió. Me enteré por WeChat con un mensaje cortísimo. Pensé que algo había hecho mal yo. La realidad: renunciar después del Año Nuevo Chino es absolutamente normal acá. La gente vuelve al pueblo, pasa quince días con la familia, recalcula, y muchas veces no regresa. No es personal. Es el ciclo natural del mercado laboral chino.
2016-2019: primer equipo de cuatro, la trampa de separar roles
En 2016 ya éramos cuatro personas en Yiwu y empecé a hacer lo que dicen los libros de management: separar funciones. Saqué QC, sourcing, logística y ventas en cajas distintas.
La separación de QC salió bien. Es un rol técnico, con checklist, fotos, mediciones. Tener una persona dedicada que no negociaba con la fábrica fue una mejora gigante: dejó de existir el conflicto de interés "le quiero comprar a este proveedor, entonces el control de calidad se vuelve flexible".
La separación de sourcing fue un desastre. Pensé que podía tener una persona que buscara fábricas nuevas y otra que gestionara las relaciones existentes. En China eso no funciona: la relación con el dueño de la fábrica es el activo. No se pasa de mano como un Excel. El proveedor confía en una cara, una voz, un historial de transacciones. Cuando intenté que mi sourcer "le pasara" un proveedor a otra persona del equipo, perdí precios, perdí prioridad de producción, y en dos casos perdí al proveedor entero. Tuve que rehacerlo: una persona, end-to-end, por relación.
2019-2022: Miranda, y la primera decisión que no tomé yo
En este tramo escalamos a varios verticales y sumamos marcas propias. Y contraté a Miranda Yang como head of operations en Yiwu.
Miranda fue la primera persona china en mi equipo con autonomía total para decidir operativamente sin consultarme. Eso suena trivial; no lo es. Hasta ese momento, yo era el cuello de botella de cada decisión: aprobar un cambio de fábrica, autorizar una excepción de plazo, validar una muestra. Soltar ese control fue la decisión más difícil que tomé en estos años.
Funcionó porque Miranda lleva años con nosotros y porque, antes de delegar, había validado cientos de decisiones suyas en paralelo. Cuando las suyas y las mías coincidían el 95% del tiempo, supe que estaba lista.
2022-2024: formalización
Muchos extranjeros operan en China en gris durante años: cuentas personales, pagos por WeChat, sin contratos formales. Funciona hasta que deja de funcionar. En 2022 decidimos formalizar todo:
- HR profesional con asesoría legal local.
- Payroll legal, no transferencias informales.
- Contratos individuales firmados, en mandarín, con cláusulas alineadas a la ley laboral china.
- Contrato social local registrado con entidad propia.
Costó dinero y tiempo, pero abrió puertas que antes estaban cerradas: poder contratar perfiles senior que exigen seguridad jurídica, poder facturar limpio, y poder dormir tranquila.
2024-2026: equipo distribuido en tres ciudades
Hoy somos más de siete personas en la oficina de Yiwu, con partners remotos en Shenzhen y Guangzhou. Tres ciudades, una sola operación. La capacidad sostenida es de 25 a 40 visitas a fábrica por mes según temporada. Cómo coordinamos esa logística distribuida lo cuento en detalle en el post del equipo de 19 personas.
| Año | Hito de equipo | Lección |
|---|---|---|
| 2011-2013 | Sola en Hangzhou, primer cliente | Hacer todo vos antes de delegar |
| 2013-2016 | Primera contratación en Yiwu | Entrevistar para retención, no para skills |
| 2016-2019 | Equipo de cuatro, separación de roles | QC se separa, sourcing no |
| 2019-2022 | Miranda como head of operations | Delegar después de validar en paralelo |
| 2022-2024 | Formalización legal completa | El gris escala mal |
| 2024-2026 | 7+ personas, 3 ciudades | La distribución exige proceso, no improvisación |
Las cinco lecciones duras
1. Contratá lento, despedí más lento
En China la relación se construye en años. Una persona nueva tarda doce meses en entender el sistema, las fábricas, el cliente argentino. Despedir rápido a alguien que estaba en la curva de aprendizaje me costó dos veces; ahora doy ese plazo completo antes de evaluar.
2. La confianza no se delega, se construye
Al principio yo iba a cada inspección pre-shipment. A cada una. Hoy delego, pero valido una de cada cinco al azar. No es desconfianza al equipo: es disciplina operativa. La calidad se mantiene con muestreo, no con fe.
3. El costo real de un empleado chino es 1.7x el sueldo bruto
Entre impuestos sociales, housing fund obligatorio, seguro médico y aportes varios, multiplicá el bruto por 1.7 para tener el costo real. Si esto no está en tu modelo financiero desde el día uno, vas a chocar.
4. La duda visible se lee como debilidad
La cultura local respeta la decisión clara del jefe. Si dudás en voz alta, en una reunión, frente al equipo, no se interpreta como humildad ni como apertura: se interpreta como falta de autoridad. Las dudas se procesan en privado; la decisión sale en firme.
5. El equipo chino valora estabilidad y horizonte de cinco años
Vibra de startup, ping pong, equity teórico, "vamos a cambiar el mundo" — eso convence en San Francisco. Acá lo que convence es: contrato claro, sueldo competitivo, hukou resuelto si aplica, y proyecto que sigue existiendo en 2031. Esa propuesta retiene.
Si querés ver el detrás de escena del rol que me tocó en estos años, está mi historia completa en empresa-paola, y si querés conocer al equipo entero hoy, acá están todos. Trece años. Sin recetas. Pero con un equipo que ya no necesita que yo esté en cada decisión, y esa es la mejor métrica que se me ocurre.